Gymnasium Neuhaus am Rennweg: Alles greift ineinander

Das Staatliche Gymnasium Neuhaus am Rennweg hat in den letzten zwölf Jahren eine beachtliche Entwicklung von einer sehr selektiven, pädagogisch monotonen Einrichtung zu einer demokratischen und innovativen Schule genommen. Besonders durch die Arbeit mit dem Dalton-Plan - einer fächerübergreifenden Projektarbeit, bei der die Schülerinnen und Schüler selbstständig einen Forschungsauftrag in freier Wahl der Partner, der Zeit und der Mittel durchführen - hat sich das Gymnasium einen Namen gemacht. Schulleiter Ralph Leipold beschreibt im Interview die Schulentwicklung und seine Rolle in diesem Veränderungsprozess.

Porträtfoto Ralph Leipold

Online-Redaktion: Herr Leipold, Ihre Schule nimmt für sich in Anspruch, eine demokratisch organisierte Schule zu sein. Woran kann man so etwas festmachen?

Ralph Leipold: In unserem Gymnasium werden Entscheidungen gemeinsam vorbereitet und getragen. Das gilt für das Lehrerkollegium, für die Eltern und für die Schülerinnen und Schüler. Beim Kollegium haben wir eine Art Projektmanagement eingerichtet, eine Gruppe von etwa zehn Kolleginnen und Kollegen, die sich mit der Schulentwicklung beschäftigt. Diese Gruppe ist für alle anderen offen. Es ist bekannt, wann sie sich trifft, und es kommen immer mal wieder Kolleginnen und Kollegen dazu. Momentan befasst sich diese Gruppe mit drei Kernthemen unserer Schulentwicklung: Unserem Reformkonzept mit dem Dalton-Plan, der Entwicklung der Ganztagsschule und der Schulverfassung, welche die Hausordnung ersetzen soll.

Die Teams, die sich um diese Kernbereiche kümmern, beziehen auch Schülerinnen und Schüler ein. Zum Beispiel gab es zur Weiterentwicklung des Dalton-Plans eine Evaluation. Nachdem in der Gruppe ein Dialog über die zu treffenden Maßnahmen stattgefunden hat, werden diese auch dort beschlossen. Die Gruppe besteht aus Experten, die ihre Entscheidungen aus fachlicher Sicht begründen. Es ist daher nicht notwendig, getroffene Entscheidungen noch mal in der Gesamtkonferenz zu zerreden. Die Entscheidungsbefugnis liegt bei der Gruppe.

Online-Redaktion: Wie finden sich diese Gruppen zusammen?

Leipold: Nach Interesse. In der Dalton-Plan-Gruppe sitzen Lehrerinnen und Lehrer, die sich für dieses Thema interessieren und engagieren und vor drei Jahren darauf gekommen sind, dass der Dalton-Plan sehr gut an die bisherige Schulentwicklung anknüpfen könnte. Stichworte im Dalton-Plan sind Freiheit, Verantwortung, Zusammenarbeit, Selbsttätigkeit. Um dies umzusetzen, haben sie sich informiert, fortgebildet und Schulen besucht. Sie verbreiten diese Idee natürlich auch in allen informellen Gesprächen und offiziellen Gremien. Es gibt hier keine personellen Überschneidungen mit den anderen Arbeitsgruppen. Dort sind andere Kolleginnen und Kollegen für die jeweiligen Themen zuständig.

Online-Redaktion: Große Konferenzen sehen Sie bei diesem Prozess als eher hinderlich an?

Leipold: Wir haben die Gesamtkonferenzen auf ein Minimum von zwei bis drei Mal jährlich begrenzt. Diese werden nicht von mir, sondern von den Repräsentanten der Arbeitsgruppen moderiert. Wir sitzen dabei nicht in Stuhlreihen wie beim Frontalunterricht, sondern arbeiten auch in kleinen Gruppen, die ihre Arbeitsergebnisse dann allen präsentieren. Die Besprechungskultur hat sich verändert und ist für mich ungemein entlastend. Ich muss nicht für jedes Detail kämpfen, sondern kann dies den Experten überlassen. Und mein Motto ist dabei: Was länger als 90 Minuten dauert, ist unanständig. Längere Veranstaltungen sind dann als Klausurtagungen oder Fortbildungstage organisiert.

Online-Redaktion: Worin besteht Ihre Rolle als Schulleiter?

Leipold: Ich bin, seitdem ich 1996 an diese Schule gekommen bin, sozusagen für den Roten Faden zuständig. Dabei ist unsere Schulentwicklung in Richtung Demokratiepädagogik vorangetrieben worden, die sich auf humanistische Reformkonzepte stützt. Ich stehe mit meiner Person für das Etablieren dieser Konzepte, die sonst wohl nicht so verwirklicht worden wären. Ein Schulleiter hat so etwas wie eine Richtlinienkompetenz.

Online-Redaktion: Wenn also die Arbeitsgruppen Vorschläge entwickeln, ist es Ihre Aufgabe, darauf zu achten, dass diese mit der Grundphilosophie kompatibel sind?

Leipold: Ich muss vor allem die Kolleginnen und Kollegen, die sich Gedanken machen und Ideen erarbeiten, stärken und dafür sorgen, dass sie Gehör finden - auch nach außen. Was wir planen und umsetzen, ist nicht automatisch für diejenigen verständlich, die mal zur Schule gegangen sind. Hier muss man erklären und vermitteln, und in dieser Aufgabe sehe ich mich hauptsächlich.

Online-Redaktion: Wie beziehen Sie Eltern in Entscheidungen ein?

Leipold: Vor Elternsprecherversammlungen haben viele Schulleiter reichlich Scheu - und für mich war das nicht anders, als ich an dieses Gymnasium gekommen bin. Es herrschte eine Kultur des gegenseitigen Anklagens. Über die Jahre ist es gelungen, dies zu beenden. Eltern, die sich heute für zwei Jahre in ein Sprecheramt wählen lassen, wissen, dass sie anders gefordert werden. Es geht um konstruktives Mitmachen, um kritisches Hinterfragen - aber nicht mehr um das Abwerten. Dies haben wir auch dadurch erreicht, indem Eltern gehört werden und ihre Stimme Gewicht hat. Ich gebe aber zu, dass die Elternarbeit an meiner Schule noch ausbaufähig ist. Einen Ansatzpunkt sehe ich in der engeren Verzahnung mit dem Förderverein, in dem auch Richtungsentscheidungen getroffen werden.

Online-Redaktion: Wie sah die Situation der Schule 1996 aus?

Leipold: Das Kollegium bestand weitgehend aus Lehrerinnen und Lehrern aus den Erweiterten Oberschulen der DDR, in denen starker Leistungsdruck und Führung herrschten. "Wir führen die Schüler zum Abitur", hieß es ja. Maximal zehn Prozent der Schülerinnen und Schüler besuchten eine Erweiterte Oberschule.

Nach der Wende expandierte die Schule durch die neuen Zugangsbedingungen: Die Schülerzahlen stiegen stark an, es gab einen Neubau, und es kamen auch Lehrerinnen und Lehrer aus Regelschulen an dieses Gymnasium. Ich übernahm dieses heterogene Kollegium aus einer sehr elitär geprägten EOS-Lehrerschaft und für die gymnasiale Oberstufe teilweise ungeeigneten Kolleginnen und Kollegen aus den Regelschulen. Pädagogik war in diesem Kollegium überhaupt kein Thema, damit beschäftigte man sich nicht. Man bildete sich ausschließlich fachlich fort. Ich habe mal augenzwinkernd gesagt: Die Schule war pädagogisch verwahrlost.

Dann kam ich als der ungeliebteste Kandidat für die Position des Schulleiters an dieses Gymnasium. Ich war als Regelschulleiter bekannt für meinen Einsatz für eine demokratische Schulentwicklung. Da die Regelschule im selben Gebäude wie das Gymnasium untergebracht war, waren wir in der Vergangenheit bereits aneinander geraten - auch darüber, wie manche dort mit Kindern und Jugendlichen umgegangen sind.

Online-Redaktion: Wie haben Sie persönlich die Schule vorgefunden?

Leipold: Als ich zur ersten Besprechung in den Konferenzraum kam, herrschte eisiges Schweigen. Ich habe meine Vision für die Schule dargelegt, und das Schweigen wurde noch eisiger. Zu Hause habe ich gesagt: Wenn sich diese Stimmung nicht ändert, ist das mein Ausstiegskriterium. Schaffe ich es nicht, Mitstreiterinnen und Mitstreiter zu finden, dann muss ich da weg. Ich wollte keine Schule hinter geschlossenen Türen verwalten.

Online-Redaktion: Mit welchen Mitteln konnten Sie diese Kultur verändern?

Leipold: Wir verständigten uns zunächst über Grundfragen wie Kommunikation und Gesprächsführung. Diese ersten Schritte waren weit von reformpädagogischen Ideen entfernt. Die Besprechungen fanden damals auf freiwilliger Basis in mehrtägigen Veranstaltungen außerhalb der Schule statt. Im Lehrerzimmer hing eine Liste aus: "Wer hat Lust mitzumachen?"

Damals begannen Lehrerinnen und Lehrer, sich für das große Ganze zu engagieren und von der Sichtweise "Ich und meine Klasse" abzukommen. Von diesen ersten Kolleginnen und Kollegen, die damals ihre ablehnende Haltung aufgegeben und sich engagiert haben, bilden einige heute noch immer den Kern des Schulentwicklungsteams.

Online-Redaktion: Wie ging es dann weiter?

Leipold: In kleinen Schritten und in kollektiven Lernprozessen. Es bringt wenig, wenn einzelne Lehrerinnen und Lehrer auf Fortbildungen fahren, zurück in die Schule kommen und dann nicht einmal Gelegenheit haben, ihre Erfahrungen dem Kollegium angemessen darzulegen. 1998 haben wir Methoden- und Mediationstrainings durchgeführt. Aus einer spontanen Idee heraus gründete sich ein Schülerparlament. Ein junger Mann hatte geäußert, die Schülerinnen und Schüler seien nicht mehr damit zufrieden, Klassenbücher durch die Gegend zu tragen oder im Sekretariat mitzuteilen, dass ein Lehrer fehle.

Einige Lehrerinnen und Lehrer sahen ein Schülerparlament skeptisch und fragten, warum die Strukturen, die das Schulgesetz vorgibt, nicht ausreichen. Aber machen wir uns nichts vor: Schülersprecher haben oft überhaupt keinen Einfluss. Für die Schülerinnen und Schüler besaß das Parlament eine besondere Wertigkeit, und damit stieg auch ihr Anspruch, über mehr zu entscheiden als über Schokomilch. Auch in der Lehrerschaft stieg der Anteil derer, die begriffen, dass es bei Schulqualität auch um eine Kommunikationskultur geht, die von demokratischen Grundsätzen geprägt sein muss.

Online-Redaktion: Welche Maßnahmen prägten weiterhin die Entwicklung der Schule?

Leipold: Mehrmals haben alle Lehrerinnen und Lehrern mit Trainern aus Hamburg Workshops im Kooperativen Gruppenlernen durchlaufen. Im BLK-Programm "Demokratie lernen und leben" arbeiteten wir als eine von 16 Schulen im Selbstwirksamkeits- und Selbstbestimmungsprogramm mit der Berliner Humboldt-Universität zusammen. Über drei Jahre gab es Fortbildungen für alle Lehrerinnen und Lehrer. Da ging es unter anderem um die Transparenz von Notengebung, Trennung von Lern- und Leistungsraum und die Portfolio-Arbeit. Dass Lehrerinnen und Lehrer so etwas als wertvoll anerkennen und nicht als Quatsch abtun, ist ein Prozess.

Online-Redaktion: Wie standen die Eltern zu den von Ihnen eingeleiteten Veränderungen?

Leipold: Vor der Entscheidung zur Teilnahme am BLK-Programm gab es eine Elternversammlung mit rund 250 Anwesenden. Prof. Matthias Jerusalem von der Humboldt-Universität erläuterte, warum die Veränderung des Unterrichts wichtig ist. Der Dalton-Plan erschien den Eltern dann später nicht als radikale Erneuerung, sondern wurde dort beginnend in vielen Stufen vorbereitet. In der Zusammenarbeit mit der Universität waren wir verpflichtet, das in den kostenlosen Fortbildungen Vermittelte praktisch umzusetzen. Interessant war, dass die wenigen, die nicht mitgemacht haben, Druck von den Eltern bekamen und dann um ein Kompendium der bis dahin stattgefundenen Workshops baten.

Online-Redaktion: Welchen Stellenwert hat dabei die Ganztagsschule?

Leipold: Alles greift ineinander und ist miteinander verwoben. Ganztagsschule ist keine reine Strukturform, sondern setzt voraus, dass sich die Unterrichtskultur - in unserem Fall mit dem Dalton-Plan - und das Miteinander - hier kommt die Schulverfassung ins Spiel - verändern.

Online-Redaktion: Welche Organisationsform haben Sie für die Ganztagsschule gewählt?

Leipold: Wir haben in den Jahrgangsstufen fünf und sechs die offene Ganztagsschule. Die Resonanz ist groß: Von den 93 Einschulungen zum neuen Schuljahr nehmen 73 Schülerinnen und Schüler am Ganztagsunterricht teil. In den Jahrgängen darüber haben die Schülerinnen und Schüler so viel Unterricht, dass sie automatisch den ganzen Tag anwesend sind.

Online-Redaktion: Wie viel Spielraum haben Sie als Schulleiter bei der Gestaltung Ihrer Schule?

Leipold: Die Gestaltungsräume in Thüringen sind breit. Trotz mancher Kritik an der Bildungspolitik im Lande, die ich teile, sehe ich das Programm "Eigenverantwortliche Schule" positiv. Es war zwar auch ohne dieses Programm bereits vieles möglich, aber damit sollen wohl auch die zögerlichen Schulen angeschoben werden, sich weiter zu entwickeln. Ich bedauere, dass manche Schulen ihren Gestaltungsspielraum nicht nutzen.

Online-Redaktion: Konnten Sie die Visionen, die Sie 1996 von Ihrer Schule hatten, verwirklichen?

Leipold: So weit, wie wir heute sind, habe ich damals nicht gedacht. Beispielsweise, dass Lehrerinnen und Lehrer von sich aus mit der Idee zu mir gekommen sind, den Dalton-Plan zu erweitern und qualitativ durch eine andere Aufgabenkultur verbessern. Aber es gibt natürlich immer Schwachstellen, die man verbessern muss. Momentan droht zum Beispiel das Schülerparlament einzuschlafen. Da frage ich mich, wie ich das wieder ankurbeln kann. Letzte Woche bin ich deshalb auf einer Klausurtagung des Schülerparlaments aufgetreten, um zu motivieren.

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